BuitensteBinnen

Hoe gemeenten veranderen in samenspel met inwoners BuitensteBinnen

boordevol tips & tools voor gemeenten

Sleutelen aan de organisatiecultuur

Goed voorbeeld: de inwoner beslist

Raadsleden, zie toe op de uitvoering!

REDACTIONEEL

VOORWOORD

Energie of angstzweet?

Inwoners die willen meedoen, meedenken en meebeslissen. Krijg je daar als gemeenteambtenaar energie van? Of breekt je juist het angstzweet uit? Hoe het ook zij, als gemeente moet je iets met de veranderende rol van je inwoners. Wat vraagt dit van ambtenaren, de raad en het college? Inwoners zijn actief in burgerinitiatieven, willen meedenken als cliënt, ervaringsdeskundige of mantelzorger en willen meebeslissen over hun eigen leefomgeving. Daarbij lopen meedoen, meedenken en meebeslis- sen vaak door elkaar heen. Dit vraagt om een samenhangende aanpak van gemeenten om goed aan te sluiten bij betrokken inwoners. Om in samenspel met inwoners te kunnen werken zijn een andere houding, gedrag en vaardigheden nodig. Zowel van ambtenaren, bestuurders als de gemeenteraad. De gemeente leert inwoners meer verantwoordelijk- heden en zeggenschap geven. En die brengen daarmee de buitenwe- reld binnen het gemeentehuis en gelijktijdig de gemeente meer naar buiten. Wat kom je daarbij tegen als gemeenteraad? In dit magazine lees je hoe andere gemeenten dit aanpakken. Hoe zij met vallen en opstaan hebben geleerd om anders te gaan werken, eerder en beter het gesprek aan te gaan met inwoners en hun meer verantwoordelijkheid te geven. We laten ambtenaren, burgemeesters, wethouders en inwoners zelf aan het woord. Zij reiken je de ingre- diënten aan om te werken aan een naar buiten gerichte cultuur en werkwijze in de gemeentelijke organisatie.

Geef ruimte en laat het groeien

Jan Hamming , voorzitter van de Raad van Toezicht van Movisie en burgemeester van Zaandam

Gemeenten zijn op zoek, dat zie ik overal. Op zoek naar manieren om aan te sluiten bij wat er onder de bevolking leeft. We hebben het vaak over burgerparticipatie, maar je kunt het ook omdraaien: hoe zit het eigenlijk met de overheidsparticipatie? Kunnen wij het allemaal nog wel volgen, waar burgers mee bezig zijn? Hoe verhouden wij ons daartoe? Hoe zorgen we dat we met hen in contact blijven? Hier hebben gemeenten echt een slag in te maken. Maar al te vaak nemen we nog een ouderwetse houding aan. We sturen een brief en verwachten dat iedereen in beweging komt. Maar andersom werkt beter. We moeten juist aansluiten daar waar mensen al actief zijn. Er bestaan zoveel mooie initiatieven. Geef deze de ruimte en zorg dat zij hun dromen waar kunnen maken. Breng mensen bij elkaar. En vertel iedereen over deze goede voorbeelden. Zo kun je het laten groeien. Ik ga er graag op af, de wijken in. En ik neem ook altijd ambtenaren mee, die hebben daar ook plezier in. Ik merk dat inwoners het ook leuk vinden als we langskomen. Je bouwt een relatie op, en dat maakt het mogelijk om soms ook nee te zeggen. Als je dat vanuit het stadhuis moet doen, dan verlies je. Je zal soms voor het ene initiatief moeten kiezen, ten koste van het andere. We willen graag iedereen gelijk behandelen. Maar soms moet je je nek uit durven steken. Want alleen dan kan je echt het verschil maken.

Wij wensen je veel leesplezier!

Daan de Bruijn, Willem-Jan de Gast en Saskia van Grinsven

Colofon BuitensteBinnen is een eenmalig magazine voor gemeenten op initiatief van Movisie. www.movisie.nl/buitenstebinnen Teksten: Saskia van Grinsven, Daan de Bruijn, Willem-Jan de Gast, Jan Hamming, Tekstbureau Zonder H. Met bijdragen van: Ady Hoitink, Jan Smelik, Jitske Tiemersma, Denktank democratische samenspel, Marte Kappert, Jornt van Zuylen, Mathilde van de Ven Eindredactie: Rinske Bijl Fotografie: Sijmen Hendriks, Bora Avric, istock. Vormgeving: Suggestie & illusie

Reacties: Saskia van Grinsven, s.vangrinsven@movisie.nl

Deze publicatie is mede mogelijk gemaakt door financiering van het ministerie van VWS

2 BuitensteBinnen

INHOUD

4

8

11

INITIATIEFNEMERS • Achtergrond (bewoners, (sociaal) onderne- mers, organisaties) • Passie en gedrevenheid • Organisatiekracht

Wat is er nodig om het initiatief verder te brengen? Niet verplichten, wel verleiden Zo doen ze dat in gemeente Drimmelen.

Sleutelen aan de organisatiecultuur Wat is cultuurverandering?

Zo stimuleer je gemeenschapskracht Tips voor het ondersteunen van bewonerscollectieven.

POLITIEKE CONTEXT

• Maatschappelijke context • Politieke context • Actualiteit

• Fase van • Verbindin • Communi

(MEE)DENKEN

KOMPAS VOOR INITIATIEF

INZET VAN MENSEN EN MIDDELEN • Inzet van menskracht • Inzet van locaties • Mogelijkheden voor (co)financiering 16 19 Raadsleden, zie to op de uitvoering! Vier tips voor een betere controlerende rol voor de gemeenteraad. POTENTIE VAN HET INITIATIEF • Innovativiteit • Flexibiliteit • Realiseerbaarheid • Potentie op de langere termijn

(MEE)DOEN 13

(MEE)BESLISSEN

WE • Wettelijke • Relevant • Andere m

Het vliegwiel revisited Veel gemeenten zijn aan de slag gegaan met burgerparticipatie. Wat gaat er goed en wat kan er beter?

Bouwen aan vertrouwen Hoe maak je werk van democratische vernieuwing?

JIJ MAAKT UTRECHT

BIJDRAGE AAN DE STAD/WIJK • Bijdrage aan leefbaarheid stad/wijk/buurt/ straat • Bijdrage aan kwaliteit van leven medebe- woners • Bevordert deelname aan de samenleving

Wie

24 28 31

‘Je moet alert zijn op de kansen die zich onderweg voordoen’ Burgerbetrokkenheid volgens het Samen voor Someren model.

Meedenken over hoe het wel kan Een interview met burgemeester en mede- werkers van de gemeente Vianen.

Van challenge naar change Na drie jaar experimenteren in de lokale democratie, is het tijd om de balans op te maken.

TOOLS

EN VERDER

7 De Drimmelse aanpak: De burger op het podium 12 Het lagerhuisdebat: In debat over de ambtenaar van de toekomst

10 Goed voorbeeld: Van grimmige sfeer naar consent 21 Goed voorbeeld: De inwoner beslist 23 Het DemoCreatiespel: Kijken door de bril van een ander 32 Literatuur: Verder lezen

18 Het aandelenspel: Creativiteit wordt beloond 26 Keuzewijzer e-tools: Welke online tool kies je?

BuitensteBinnen 3

Sleutelen aan de organisatiecultuur Dit magazine staat in het teken van cultuurverandering in gemeenten. Een veelgebruikte term, maar wat betekent het? En wat moet er dan precies veranderen?

4 BuitensteBinnen

ACHTERGROND

Door: Willem-Jan de Gast , Movisie

Vandaag de dag vragen we van overheden om zich anders op te stellen. Dat is mede het gevolg van decentralisaties, bezuinigingen en een andere kijk op de relatie tussen gemeenten en inwoners. We zijn op weg van een rechtmatige naar een responsieve overheid, blijkt uit publicaties van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB). We verwachten van ambtenaren dat ze intern schotten afbreken, flexibel inspelen op initiatieven van burgers, en regelmatig buiten de muren van het gemeentehuis vertoeven. Maar dit gaat alleen maar lukken, zo klinkt het al sinds begin deze eeuw, als ambtenaren, B en W en gemeenteraad ander gedrag gaan vertonen. Het hoe en waarom Een andere organisatiecultuur dus, maar wat is dat eigenlijk? En hoe kun je daaraan sleutelen om het gewenste gedrag op te roepen? Jaap Boonstra is hoogleraar organisatiedynamiek en organisatieverandering in Wenen en Barcelona. In zijn boek Leiders in Cultuurverandering (2010) geeft hij een definitie: “Een organisatiecultuur wordt beschouwd als de opvattingen, waarden en normen die het gedrag van mensen in organisaties richting geven. Het gaat dan om basisveronderstellingen, onderliggende waarden en ingesleten gedragspatronen. De cultuur raakt aan de identiteit en zijnswaarde van organisaties en aan de vraag waar de organisatie voor gaat en staat.” Deze definitie laat zien hoe diep een organisatiecultuur zit. Het gaat om het waartoe, van waaruit en hoe groepen mensen gezamenlijk van waarde en van betekenis willen zijn. Het zal geen verbazing wekken dat er uiteenlopende opvattingen over organisatiecultuur bestaan. Boonstra noemt er vijf, die elkaar deels aanvullen en overlappen: • Cultuur als identiteit van de organisatie Hierin staan de diepgewortelde kenmerken van een organisatie centraal, van de onbewuste basisaannames tot het zichtbare gedrag. Wat zijn onze kernwaarden, wat zijn onze eigenaar- digheden, wat vinden we dat werkt en hoe horen we ons te gedragen? “Zo doen we dat hier”, is een typische uitspraak die hierbij past. Cultuur als identiteit is het meest zichtbaar in bijvoorbeeld taalgebruik, huisstijl en stijl van leidinggeven. • Cultuur als leerproces In deze opvatting is cultuur het resultaat van het leren omgaan met problemen en ontwikkelingen. De manier van overleven die dan ontstaat, bepaalt hoe de organisatie zich gedraagt. Dat betekent dat de organisatiecultuur niet vaststaat, maar evolueert op basis van nieuwe vraagstukken en ervaringen. Het creëren van nieuwe aannames, waarden en gedrag wordt zo een gezamenlijk leerproces. • Cultuur als bron van conflict en vernieuwing Organisatiecultuur wordt nooit gedeeld door alle mensen in een organisatie. Ook bestaat er geen eensgezindheid over

waarden en normen, er zijn juist allerlei verschillen tussen af- delingen en beroepsgroepen. Cultuur wordt in deze opvatting dan ook gezien als het conflict tussen waarden dat spanning oproept. Die spanning kan leiden tot stilstand, maar juist ook de motor voor vernieuwing zijn. • Cultuur als waardecreatie voor klanten Cultuur staat niet los van de behoeften van klanten en de eisen vanuit de omgeving. Cultuur ontstaat in interactie, de externe betekenis van de organisatie bepaalt haar cultuur. Vernieuwen van dienstverlening en waardecreatie voor klanten zijn de motoren voor verandering. Daarbij is wel van belang dat de Deze opvatting vat de vorige vier samen. Identiteit, waarden, competenties, klantwaarde en maatschappelijke betekenis hebben allemaal invloed op de cultuur. Cultuur in beweging Wat leren we hiervan? Ten eerste dat er meerdere manieren zijn om naar organisatiecultuur te kijken. Afhankelijk van welk perspectief je hanteert, kun je die cultuur als meer of minder veranderbaar beschouwen en zul je aandacht hebben voor an- dere aspecten. Ten tweede is duidelijk dat een organisatiecultuur geen vaststaand gegeven is, maar dat de ingesleten gewoontes en diepgewortelde overtuigingen zowel van binnenuit als van buitenaf continu worden bevraagd en bijgesteld. Organisatiecul- tuur is altijd in beweging. organisatie weet wat haar vaste kern en visie zijn. • Cultuur als zijnswaarde van de organisatie

Eilandjes van verandering in een zee van behoudzucht

Cultuur is dan ook iets wat tussen mensen ontstaat: de organisa- tiecultuur ís er niet, die vorm je met elkaar en met de buitenwe- reld. Dat zeggen ook Daniëlle Braun en Jitske Kramer in hun boek De Corporate Tribe (2015). Met hun antropologische bril stellen zij relaties en rituelen centraal. Veranderen van cultuur betekent voor hen dat je oog hebt voor de fase waarin de organisatie zich bevindt: gaat het er vooral om het goede te bestendigen, terug te keren naar de bedoeling, afscheid te nemen van wat niet functioneert of radicaal te transformeren? Ten derde geldt dat als je gericht wilt werken aan verandering van de organisatiecultuur, het van belang is om de identiteit van de organisatie en de waarde voor de klant met elkaar in lijn »

BuitensteBinnen 5

te brengen. Dat gaat dieper dan een training om medewerkers ander gedrag aan te leren. Cultuurverandering is daarmee geen op zichzelf staand doel, maar altijd onderdeel van manieren waarop de organisatie haar waarde en betekenis in de buitenwe- reld wil vergroten. Vertaald naar cultuurverandering van gemeen- ten: hoe de gemeente er voor haar inwoners kan zijn. Dé organisatiecultuur bestaat niet Tijd voor een voorbeeld uit de dagelijkse praktijk. In een middel- grote gemeente hebben twee wethouders allebei een deel van het sociaal domein onder hun hoede. De een heeft een con- fronterende stijl, wil duidelijkheid door desnoods de botte bijl te hanteren. De ander is meer van de zachte hand, een beetje geven en nemen zonder heldere afspraken te maken. In naam benoe- men beiden het belang van een participatieve overheid, maar in de praktijk neemt de een zelf de besluiten terwijl de ander weliswaar met inwoners in gesprek gaat, maar geen gedragen besluit neemt. De ambtenaren worden gemangeld tussen deze twee bestuurs- stijlen. Ze merken ook dat hun investeringen in het eerder en meer betrekken van inwoners bij beleidsvorming voor een belangrijk deel teniet worden gedaan. De gemeenteraad probeert er, met de verkiezingen in het vooruitzicht, vooral een politiek slaatje uit te slaan door de twee wethouders tegen elkaar uit te spelen. De in raden en belangengroepen georganiseerde inwoners spreken intussen over een onbetrouwbare overheid. Dit voorbeeld laat zien hoe veelvormig en soms tegenstrijdig een gemeentelijke cultuur is. Wat je steeds weer ziet, is dat er nooit één gezamenlijke set van waarden en basisassumpties is. Dat kan ook niet, omdat de functies en rollen van het gemeentebestuur, de gemeenteraad en ambtenaren wezenlijk anders zijn. De opvatting van cultuur als bron van conflict en vernieuwing komt daarom het dichtst in de buurt van de dagelijkse werkelijkheid. Cultuur als identiteit en als zijnswaarde blijken binnen gemeenten lastig te hanteren begrippen te zijn. Want ‘de gemeente’ als or- ganisatie bestaat feitelijk niet: er zijn altijd meerdere identiteiten en er is niet één gedeelde eigenheid, tenzij op het al te abstracte niveau van ‘de gemeente zorgt voor al haar inwoners’.

Zo’n aanpak werkt ongeveer als volgt: vertegenwoordigers van gemeentebestuur, gemeenteraad, ambtenarij, maatschappelijke organisaties en inwoners voeren serieuze gesprekken over manieren om inwoners, eerder, meer en beter te betrekken of het voortouw te laten nemen bij beleidsontwikkeling en -uitvoering. Als deze gesprekken op een gelijkwaardige en positieve manier worden vormgegeven, wordt de basis voor wederzijds vertrou- wen en lokaal samenspel gelegd. De gesprekken zijn daarmee

Organisatiecultuur vorm je met elkaar en met de buitenwereld

een levend voorbeeld van hoe het kan. Ze vormen zo de trigger om binnen de gemeentelijke organisatie een andere cultuur te helpen bewerkstelligen. In dit magazine vind je allerlei voorbeel- den van werkvormen en aanpakken. Vanzelfsprekend gaat dat niet snel. Eerst verschijnen er eilandjes van verandering in een zee van behoudzucht. Daarom is het van belang dat er op besluitvormend, politiek en uitvoerend niveau aanzwengelaars zijn, die steeds weer een draai in de juiste richting geven. In veel van de artikelen in dit magazine zien we deze veranderkampioenen terugkomen. De ommekeer? Terug naar onze middelgrote gemeente. Nog voor de verkiezin- gen boeken een paar bevlogen ambtenaren, die goede connec- ties hebben met vernieuwende inwonerinitiatieven, een succes. Zij krijgen de ‘zachte’ wethouder zo ver dat zij een gemeentelijke bijeenkomst mogen organiseren met als thema: vergroten van inwonerbetrokkenheid. Naast beide wethouders nodigen ze hiervoor expliciet ook raadsleden, maatschappelijke organisaties en inwoners uit. Met zo’n 40 deelnemers worden op een avond niet alleen een paar harde noten uit het verleden gekraakt, maar wordt vooral vooruit gekeken naar een gezamenlijk gewenste toekomst. De sfeer is positief en aan het eind worden door alle aanwezigen concrete afspraken gemaakt over gezamenlijke werkgroepen en een nieuwe verordening. In de nabespreking geven zowel de gemeentelijke vertegenwoordigers als inwoners aan dat ze “zo wel met elkaar verder willen”. In de weken na de bijeenkomst zorgen met name de ambtenaren ervoor dat er opvolging plaatsvindt en dat iedereen op de hoogte gehouden wordt. Een positief artikel in de lokale krant doet wonderen: de ambtenaren krijgen schouderklopjes van collega’s en de gemeenteraad complimenteert de wethouder. Eind goed, al goed? De verkiezingen leiden tot verlies voor de zittende partijen, de twee oude wethouders keren niet terug. Boonstra zei het al: organisatiecultuur is permanent in beweging.

Cultuurverandering is geen doel op zich

Democratische vernieuwing als drijfveer Met de visies op organisatiecultuur in ons achterhoofd, lijkt de opgave in deze tijd om in te zetten op het versterken van het gezamenlijk leren en vooral op het creëren van waarde voor inwoners. Niets werkt daarin beter dan het betrekken van die inwoner. Niet om de gemeentelijke cultuur te helpen veranderen, maar om daadwerkelijk tot een andere verhouding tussen over- heid en burger te komen. Het onderwerp is dan democratische vernieuwing, de uitkomst is een verandering in de organisatiecul- tuur ten dienste van de inwoner.

6 BuitensteBinnen

TOOL: MEET&MATCH

Een innovatieve werkwijze uit Drimmelen is de Meet & Match. Tijdens een Meet & Match worden bewonersinitiatieven gekoppeld aan informele en formele partijen. Met als doel: initiatieven mogelijk maken, verbinden en versterken. De Drimmelse aanpak: de burger op het podium

Door: Saskia van Grinsven, Movisie

TIPS VOOR GEMEENTEN

Wat is het? Tijdens een Meet & Match houden actieve inwoners een pitch van één minuut over hun gouden idee voor de gemeente. Vervol- gens schuiven belangstellenden, zoals professionals, bestuurders en andere inwoners, aan om mee te denken, aanvullende ideeën te lanceren of een samenwerking te starten. Door deze opzet ligt het initiatief bij de burger en de overheid voert op een moderne manier regie. De initiatieven kunnen divers zijn: een dagbesteding voor verstandelijk gehandicapten, het werven van buurtbemidde- laars of het opzetten van sportmogelijkheden voor mensen met een beperking. Meet & Match werd ontwikkeld in samenwerking met Movisie.

Investeer tijd in het vinden en uitnodigen van goede initiatieven.

Zorg voor een aansprekende locatie met de juiste aankleding: - Voor elke pitcher een tafel met tafelnummer. - Een rode stip waar pitchers op staan. - Stel een voor het publiek zichtbare klok of timer in om de tijd van de pitch te bewaken.

Organiseer de Meet & Match bij voorkeur in de avond met een diner en wijn.

Zorg voor een goede procesbegeleider.

Zorg voor een duidelijke briefing van de pitchers. Een goede pitch (van max. 1 minuut) bevat in elk geval de volgende onderdelen: - Het probleem: leg kort uit wat het probleem is dat je gaat oplossen. - Je oplossing: welke oplossing heb je bedacht om dit probleem op te lossen? - Vertel wat je al hebt gedaan. - Geef aan wat je nog gaat doen en wat je van de aanwezi- ge partijen vraagt.

We moeten af van het idee dat we alles op het gemeentehuis kunnen bedenken

Waarom kiezen voor een Meet & Match? Een Meet & Match is een manier om als gemeente initiatief- nemers te verbinden aan formele en informele partijen, zoals bewonersplatforms, professionals en ambtenaren. Het is een goed instrument om inhoud en vorm te geven aan de nieuwe relatie tussen overheid en burger. Burgemeester Gert de Kok: “Met een Meet & Match kunnen we initiatieven faciliteren en ondersteunen. We moeten af van het idee dat we alles op het ge- meentehuis kunnen bedenken.” Een deelnemer: “Dit is een van de meest verfrissende bijeenkomsten die ik heb meegemaakt.” Wat levert het op? It’s all in the name: ontmoeten en kennismaken met een ‘match’ voor toekomstige samenwerking als resultaat. Matches zijn concrete vervolgafspraken in de agenda, nieuwe vrijwilligers voor projecten of gezamenlijke ideeën met nieuwe partners.

Maak een gespreksleidraad voor de gesprekken aan tafels. De gewenste uitkomst is zoveel mogelijk matches!

Serveer een buffet en laat deelnemers met hun bord naar de tafel van hun keuze gaan.

Laat deelnemers na een half uur eventueel wisselen van tafel voor een tweede ronde.

Zet alle matches op de site van de gemeente. De initia- tieven zijn zo te volgen en andere inwoners en organisaties kunnen zich ook aansluiten en een bijdrage leveren.

BuitensteBinnen 7

Niet verplichten, wel verleiden De Noord-Brabantse gemeente Drimmelen heeft een uitgesproken ambitie: het beleid dichter bij de inwoners brengen en het beter bij hun wensen laten aansluiten. Hoe werken alle betrokkenen samen aan deze cultuurverandering? Daarover vertellen een wethouder, gemeentesecretaris, raadslid en ambtenaar.

Door: Saskia van Grinsven , Movisie

8 BuitensteBinnen

Van links naar rechts: Lilian Lambrechts, Cor Smits, Harry Bakker

INTERVIEW

“Als gemeente ben je er voor de samenleving”, vindt wethouder Harry Bakker. Hem valt op dat de gemeente nog altijd sectoraal is georganiseerd, terwijl inwoners niet op die manier denken. Ook ziet hij de samenleving snel veranderen. “Onze ambitie is dat amb- tenaren en afdelingen breder kijken en handelen dan alleen op hun eigen terrein en afdeling”, vertelt hij. Ook de gemeenteraad draagt samenspel met de bijna 27.000 inwoners een warm hart toe, volgens raadslid Miriam Tiekstra. “Het grootste deel van de raad omarmt initiatieven en vindt het belangrijk dat inwoners vroegtij- dig, aan de voorkant van het beleidsproces worden betrokken.” De laatste jaren is door de gemeente Drimmelen flink geïnvesteerd in de ambtelijke organisatie. Het managementteam stimuleert de nieuwe manier van werken actief. Met als resultaat dat ambtenaren inwoners meer aan de voorkant betrekken. Gemeentesecretaris Cor Smits: “Ambtenaren hebben inwoners steeds meer op het netvlies. Ze gaan bijvoorbeeld uitgebreid met inwoners en scholen in gesprek over de inrichting van speelplekken.” Ook worden burgerinitiatieven eerder omarmd en beter ondersteund. Een beveiligingspasje voor de wc In Drimmelen is de gemeente dus een flink eind op weg met de cultuurverandering. Hoe hebben ze dat aangepakt? Om te beginnen ontwikkelde de gemeente een gereedschapskist met verschillende interventies. Waaronder workshops voor alle mede- werkers, die worden gegeven door gemeentesecretaris Cor Smits en de burgemeester. Smits: “Als je met collega’s in gesprek gaat en de participatiesamenleving vertaalt naar hun werkzaamheden, dan zien ze dat de verandering ook op hen betrekking heeft.” Zo had de facilitaire dienst aanvankelijk het idee dat dit niet over hen ging. Wij werken niet met inwoners, dus wij hoeven niet mee te doen, dachten zij. Door de workshop werden ze zich ervan bewust dat ook zij met inwoners te maken hebben. Omdat die buiten kantooruren zalen gebruiken, bijvoorbeeld. Maar ook met de vrijwillige chauffeurs van de buurtbus, die na hun dienst graag in het gemeentehuis naar de wc willen, maar dat niet mochten zonder beveiligingspasje. Smits: “Mensen moeten de verandering zelf verinnerlijken. Je moet hen niet verplichten, maar hen verleiden. Het is goed om gewenste competenties vast te leggen in HRM-beleid. Maar je moet ook oppassen dat je niet te veel wilt vastleggen in structuren.” In de gereedschapskist zitten ook andere tools, zoals de Meet & Match (zie pag. 7 van dit magazine), de Koerskaart en de training Ontdek je talent. Daarnaast zijn een aantal interne medewerkers getraind in procesbegeleiding. Zij zijn inzetbaar om participa- tietrajecten met inwoners in goede banen te leiden, zodat hun collega’s zich op de vakinhoudelijke kant kunnen concentreren. Smits: “De gereedschapskist is goed gevuld, de uitdaging is nu om hem levend te houden. De Omgevingswet biedt een mooie aanleiding om de kist weer af te stoffen en aan te vullen.” Iedere gemeente een ‘Lilian’ Wat zijn de belangrijkste kansen en uitdagingen bij het betrekken van inwoners? We noemen er hier drie. Ten eerste werd in Drim- melen een interne verbinder voor de buitenwereld aangesteld. Smits: “Onze ambtenaar Dorpsgericht Werken, Lilian Lambrechts, is een belangrijke motor geweest. Zij heeft ons de ogen geopend. Mevrouw Lambrechts ondersteunt de ambtenaren, ze kunnen met hun vragen bij haar terecht.”

Ook andere gemeenten hebben vaak een ‘Lilian’ in dienst. Het risico kan wel zijn dat de verbinding tussen ‘binnen en buiten’ te veel bij een persoon komt te liggen. Het is kwetsbaar en kan an- deren vrijhouden van de nieuwe manier van werken. “Niet alles moet alleen aan Lilian Lambrechts hangen”, zegt Smits daarover. “We moeten allemaal continu met onze inwoners in gesprek zijn.” Maar het is ook goed om je te realiseren dat samenwerking en participatie niet bij alle ambtenaren in hun basishouding zit- ten. Sommigen hebben meer moeite met de communicatie met inwoners dan anderen. Dan is het handig als een makelaar als Lambrechts collega’s kan helpen, door het contact met inwoners samen op te pakken. Recept voor burenruzies Ten tweede spelen er vragen rondom de thema’s legitimiteit en draagvlak. Hoe ga je om met mondige burgers versus de zwij- gende meerderheid? Namens wie praat iemand? Het betrekken van inwoners kan een recept zijn voor burenruzies. Besluiten van de gemeenteraad worden soms eerder geaccepteerd dan die van inwoners. De gemeente is er om de kwetsbaren te beschermen tegen de hardste roepers. Maar het kan ook spanningen geven als de raad als eindbeslisser tegenover de inwoners staat. Lambrechts: “Na een intensief participatieproces gaat een raad daar soms toch nog politiek overheen. In mijn ogen kan dat niet meer. Bewoners hebben dan het gevoel niet serieus genomen te worden.“ Tot slot de gemeenteraad. De raad stimuleert het betrekken van inwoners, maar is nog zoekend als het gaat over haar eigen rol. Een vertaling naar bijvoorbeeld nieuwe overlegvormen met inwoners is nog niet gemaakt. Ook ervaren niet alle raadsleden dezelfde ruimte om het samenspel met inwoners aan te gaan. Raadslid Tiekstra vindt dat ze te weinig toekomen aan het reflec- teren op hun eigen rol. “Ik ben vooral bezig met beleidsstukken lezen, terwijl ik liever met inwoners in gesprek ga. Misschien moet beleid minder uitgebreid worden opschreven, zodat daar meer tijd voor overblijft. Ik zou graag zien dat wij als raad meer kaderstellend zijn dan controlerend.” Evolutie, geen revolutie Cultuurverandering blijft een continu proces. Smits: “Ik geloof meer in een evolutie, dan in een revolutie. Ambtenaren sluiten nu meer dan voorheen aan bij inwoners. De houding is veranderd naar: ‘als je het zo doet, kan het wel’. Ook voelen inwoners zich meer betrokken.” De gemeente werkt daarnaast ook beter samen met andere maatschappelijke spelers, vertelt Smits, zoals op het gebied van veiligheid en samenwerking met de wijk. “Als ik zie wat wij nu met de politie, de welzijnsstichting of de woningstichting oppakken, dan is dat meer dan een aantal jaren geleden. Vroeger maakten we een plan en dat was het. Nu zijn we continu met inwoners in gesprek.” We zijn continu met inwoners in gesprek

BuitensteBinnen 9

GOED VOORBEELD

Van grimmige sfeer naar consent

In de gemeente Utrechtse Heuvelrug waren de verhoudingen tussen gemeenteraad en college op z’n zachtst gezegd niet best. Na de verkiezingen in 2014 gooide de gemeente het daarom over een hele andere boeg. In plaats van gesteggel over afspraken, ging men op zoek naar inhoudelijke overeenkomsten. Griffier Walter Hooghiemstra vertelt hoe inzet van de consentmethode tot veel meer draagvlak leidde. Als griffier is Walter Hooghiemstra nauw betrokken bij het reilen en zeilen binnen de gemeentelijke organisatie. “De verhoudingen binnen de raad waren al acht jaar nogal grimmig te noemen”, vertelt hij. “En jarenlang kansloos in de oppositie zitten maakt raadswerk niet leuk.” Bovendien was het contact met de sa- menleving verwaarloosd. Een uitgevoerde bestuurskrachtmeting bevestigde het negatieve beeld van het gemeentelijke functione- ren. Toen er na de raadsverkiezingen ook geen echt grote partij meer in de raad zat, kon men er niet langer omheen: het moest anders. 89 punten van feedback Men koos voor de consentmethode. Met als centrale vraag: waar zijn we het over eens? Op basis daarvan stelden de acht fracties een raadsprogramma op. Dat legde men voor aan de inwoners, die met 89 punten van feedback kwamen. “Een groot deel van die punten heeft ook echt tot een aanpassing van het raadsprogramma geleid”, vertelt Hooghiemstra. De volgende stap was het formeren van een college van vier wethouders uit vier verschillende fracties. Op basis van het raadsprogramma stelden zij een uitvoeringspro- gramma op. Het leidde tot heel andere discussies in de raad. Er was meer draagvlak voor het beleid en de maatregelen, maar ook meer ruimte om in de politieke discussie een eigen positie in te nemen. Het college kon op basis van het raadsprogramma inspelen op de wisselende meerderheden in de raad. Fracties konden stemmen naar wat ze vonden van een voorstel. “Dat lijkt misschien heel normaal voor buitenstaanders, maar in veel gemeenteraden is dat niet de praktijk”, zegt Hooghiemstra. De consent-methode werd in de vier jaar na de formatie ook voor het maken van andere afspraken ingezet. In de praktijk betekent het dat je bezwaren serieus neemt, vertelt Hooghiemstra. Waarin zit het bezwaar? Kun je door iets toe te voegen of eruit te halen het bezwaar wegnemen? Zo zorg je voor een breed gedragen plan. Meer naar buiten Ondertussen werd ook de gemeentelijke organisatie flink onder handen genomen. Hooghiemstra: “Ambtenaren zijn nu meer op hun netwerk gericht en op het contact met de inwoners. Nu ze Door: Daan de Bruijn , Movisie

Jarenlang kansloos in de oppositie zitten maakt raadswerk niet leuk

meer ‘naar buiten mogen’ worden ze ook getraind en geholpen om op het podium te staan.”

De onderlinge rolverdeling is vastgelegd en per onderwerp overlegt men over ieders bijdrage aan wat de gemeente doet. Zowel met bestuurders, raadsleden, ambtenaren en inwoners. Hierdoor wordt ieders meerwaarde in het democratisch proces beter benut. En krijgen ambtenaren en inwoners meer ruimte en erkenning als zij hun deskundigheid in brengen in de raad. Tot slot noemt Hooghiemstra nog een club ambassadeurs die als adviseur of facilitator optreden bij projecten. Die club bestaat uit raadsleden, een wethouder, ambtenaren en een aantal inwoners. Geen panklaar model Voor wie enthousiast aan de slag wil volgens de methode van de Utrechtse Heuvelrug, benadrukt Hooghiemstra dat er geen ‘panklaar model’ is, dat in elke gemeente zomaar kan worden toegepast. “En daar komt bij: het kan allemaal ook weer stuk. Elke nieuwe raad kan weer andere keuzes maken. Zelfs als je be- gint met de bedoeling over alles goede afspraken te maken, kun je halverwege toch tot de conclusie komen dat het niet lukt.” Na de verkiezingen van 2018 zijn de fracties erin geslaagd opnieuw een raadsbreed programma overeen te komen. “De partijen hebben uitgesproken dat de cultuur van samenwerken hoe dan ook de moeite van het bewaren waard is.”

10 BuitensteBinnen

TIPS

Door: Ady Hoitink (Kracht van Zuilen), Jan Smelik (Nederland Zorgt Voor Elkaar) en Jitske Tiemersma (Omzien naar Elkaar)

Zo stimuleer je gemeenschapskracht

Een zorgzame samenleving is geen nieuw idee. Onderlinge zorg en ondersteuning was lang de norm, tot de overheid deze taak in de twintigste eeuw naar zich toe trok. Nu voltrekt zich de om- gekeerde beweging. Bewonersinitiatieven eigenen zich opnieuw een deel van het publieke domein toe. Ze noemen zichzelf zorg- coöperaties, stadsdorpen, burennetwerken, naoberzorgpunten of wijkinformatiepunten. Wat ze gemeen hebben: het zijn allemaal uitingen van gemeenschapskracht. In vitale buurten zijn bewoners gezonder, geluk- kiger en doen zij minder beroep op zorg. Bewo- nerscollectieven kunnen hierin een belangrijke rol spelen. Hoe ondersteun en stimuleer je die? De gemeente doet er goed aan om te investeren in deze gemeen- schapskracht en te stimuleren dat professionele organisaties het- zelfde doen. Gemeenschapskracht is noodzakelijk om maatschap- pelijke opgaven het hoofd te bieden. Denk bijvoorbeeld aan het duurzaam organiseren van de zorg voor ouderen en andere kwets- bare groepen, het voorkomen dat mantelzorgers opgebrand raken, het perspectief op werk en een zinvol leven bieden aan alle groepen in de samenleving, het versterken van de betrokkenheid van inwo- ners bij hun eigen omgeving en de democratische vernieuwing. Er lijkt een gemeenschappelijke visie te ontstaan bij bewoners, gemeenten en andere betrokkenen op de verschuiving van publieke taken naar lokale gemeenschappen. Hier en daar slagen bewonersinitiatieven, gemeente en zorgaanbieders er al in om tot een duurzame wijze van samenwerking en financiering te komen. Maar er zijn ook veel initiatieven die belemmeringen ervaren en uitgeput raken. Hoe creëer je als gemeente een vruchtbare bedding voor gemeenschapskracht? Met alleen goede wil creëer je geen nieuw speelveld

VIJF TIPS:

1. Durf beleidsinstrumenten in te zetten Durf publieke taken met de bijbehorende middelen en bevoegd- heden over te dragen aan bewonerscollectieven. Bundel het sociaal beleid en creëer budgetten per wijk, buurt of dorp. Maak het Right to Challenge gemakkelijker, en pas aanbestedingsregels of subsidie-eisen aan ten gunste van bewonerscollectieven. 2. Stimuleer nieuwe collectieven en samenwerkingsvormen Laat systeemgrenzen los en werk met buurtdoelen. Kijk wat bewo- ners zelf kunnen aansturen en uitvoeren. Stimuleer het ontstaan van wijk- en wooncoöperaties, waarin bewonerscollectieven samenwerken met deskundige aanbieders uit de wijk of gemeente. Experimenteer ook met nieuwe samenwerkingsvormen, zoals maatschappelijk aandeelhouderschap en veelsoortige coöperaties. 3. Laat bewoners en professionals samenwerken Versterk de positie van bewoners. Verplicht aanbieders van welzijns-, woon- en zorgdiensten om met bewonerscollectieven samen te werken. 4. Investeer in doen en leren Werk met bewonerscollectieven in de praktijk aan hun ambitie en los onderweg belemmeringen op. Laat ambtenaren en professio- nals oefenen met hun nieuwe rol als coproducent van inclusieve buurtpraktijken. Dat vraagt om andere vaardigheden, die samen al doende geleerd worden. Hierdoor groeit de gemeenschappelij- ke visie op de dorps- of buurtagenda en het vertrouwen in elkaar. 5. Veranker succesvolle experimenten in het beleid Laat pilots niet droogvallen, maar leg vooraf vast hoe ze in het beleid verankerd worden. Nederland Zorgt voor Elkaar is het landelijke netwerk van bewonersinitiatieven in welzijn, wonen en zorg. Omzien naar Elkaar is het netwerk voor de provincie Utrecht. www.krachtvanzuilen.nl, www.nlzorgtvoorelkaar.nl, www.omziennaarelkaar.nl »

EEN VOORBEELD: PROJECT DWARSVERBAND

Door forse bezuinigingen werd in Utrecht een flink aantal buurthuizen met sluiting bedreigd. Bewoners wilden daarop met zelfbeheer aan de slag. Deze zoektocht werd begeleid door het project Dwarsverband. In vijf jaar tijd ontwikkelde zich een hecht verband van dertig heel verschillende buurt- huizen, die samen een ‘learning community’ vormden met de gemeente in een tweede ‘schil’ daaromheen. Het schuurde af en toe flink in de nieuwe alliantie. Maar de ambtenaren

hebben niet losgelaten en gaandeweg wisten de partners elkaar steeds beter te vinden. De manier van samenwerken zorgde voor nieuwe gezichtspunten en het loslaten van aannames. Bij de gemeente leidde het tot een verschuiving van een focus op bezuinigingen naar het inzicht dat buurthuizen belangrijk zijn voor de vitaliteit van de stad. In vijf jaar heeft de commu- nity geleid tot een nieuw speelveld en nieuw samenspel tussen buurthuizen en de gemeente.

Bron: Kees Fortuin en Mariska van Keulen

BuitensteBinnen 11

EEN VOORBEELD: BURENNETWERK ZUILEN

Het Burennetwerk Zuilen streeft naar fijnmazige wijkgerichte informatie voor iedereen en wil bijdragen aan meer buren- hulp. Daarvoor werken ze met alle (sociale) organisaties in de wijk samen. Toen er geld nodig was om dit bewonersini- tiatief te verduurzamen, was niet meteen duidelijk waar het netwerk terecht kon. Uitvinden bij wie je moet zijn vraagt veel deskundigheid en energie, praten met de juiste mensen en de regels kennen. Dat lukt de meeste bewonersinitiatieven niet. De gemeente Utrecht dacht hier graag over mee, maar koos uiteindelijk onder tijdsdruk toch voor het instellen van een nieuw ‘geldpotje’, naast alle al bestaande geldstromen voor

de ‘sociale basis’. Jammer, vindt het netwerk, want zo houd je in de wijk de verkokering in stand. Bovendien blijven bewoners hierdoor afhankelijk van de welwillendheid en vaardigheden van de professionele organisaties in de wijk. Met alleen goede wil creëer je geen nieuw speelveld voor inclusieve wijkopbouw, concluderen ze. Het vraagt van ieder- een een gezamenlijke visie, veel creativiteit en vertrouwen in elkaar. Ze willen graag intensief en op buurtniveau samenwer- ken, maar zónder dat bewoners een soort nieuwe welzijnsclub moeten worden. Voorlopig betekent dat verder zoeken naar nieuwe en gezamenlijke spelregels.

Bron: Ady Hoitink

TOOL: HET LAGERHUISDEBAT

In debat over de ambtenaar van de toekomst

Door: Saskia van Grinsven , Movisie

Fast forward naar het jaar 2030: wat is de rol van een ambtenaar in de nabije toekomst? De gemeente Waddinxveen nodigde inwoners uit om hier samen over in debat te gaan. Met als resultaat: hernieuwd enthousiasme over de cultuuromslag binnen de gemeente.

De gemeente Waddinxveen wilde haar ambtenaren stimuleren om eens constructief naar hun eigen rol, houding en gedrag te kijken. Om dat te bereiken nodigde ze 50 inwoners en 50 ambtenaren, raadsleden en wethouders uit. In een Lagerhuisop- stelling – 20 voor- en tegenstanders in een rij tegen over elkaar – gingen de genodigden met elkaar het debat aan over een aantal stellingen. Ook de zaal werd actief betrokken bij de discussie. Het lokale Cultuurhuys De Kroon vormde het sfeervolle decor, met een schooldirecteur als debatleider. De bewoners werden geworven uit het eigen netwerk, maar ook daarbuiten. En na- tuurlijk werden juist ook kritische mensen uitgenodigd voor een levendig debat. De centrale vraag: welke houding en welk gedrag van ambtenaren is nodig om de eigen kracht van de samenleving optimaal te benutten? Toenmalig burgemeester van Waddinxveen, Bert Cremers, gaf aan het einde van het debat aan graag verder te willen met de ingezette cultuuromslag binnen de gemeente. “We kunnen en

willen niet meer terug”, concludeerde hij. Ook bij de ambtenaren en wethouders is er iets in werking gezet door het debat. “Ik zie dat collega’s wat gaan veranderen, mee gaan bewegen”, vertelt projectleider Peter Kops. “Zo ging een collega van wie ik het juist niet had verwacht bij een onderhoudsproject inwoners actief bij het proces betrekken. Dat was bij hem eerder niet denkbaar.” Ook het college wil er nu mee verder. Kops: “Ik had dit debat georganiseerd zonder hun toestemming. Ik had ze wel geïnfor- meerd, maar niet expliciet om toestemming gevraagd. Ik vind dat meer eigen initiatief tonen en de rek zoeken in de regels nou eenmaal horen bij de cultuuromslag die gemeenten te maken hebben.” We kunnen en willen niet meer terug Bert Cremers

12 BuitensteBinnen

VERDIEPING

(MEE)DENKEN

PARTICIPATIEVE DEMOCRATIE

REPRESENTATIEVE DEMOCRATIE

(MEE)BESLISSEN

(MEE)DOEN

DEMOCRATISCH VLIEGWIEL in beweging

Door: Willem-Jan de Gast , Movisie

De afgelopen vier jaar gingen veel gemeenten aan de slag met burgerparticipatie. Talloze initiatieven en projecten zagen het licht. Wat gaat er goed en wat kan er beter? Een analyse op basis van het democratische vliegwiel-model.

BuitensteBinnen 13

In 2014 introduceerde Movisie het vliegwiel van de doedemo- cratie. Een model met drie cirkels in de lokale democratie: (mee) doen, (mee)denken en (mee)beslissen. In een vitale democratie versterken de cirkels elkaar, doordat de raderen verweven raken en dezelfde kant uitdraaien. Binnen en tussen de cirkels vindt tegelijk een verschuiving plaats in wie meedenkt, meebeslist en meedoet. Zo ontstaat een nieuw lokaal samenspel tussen inwo- ners, burgerraden, maatschappelijke organisaties, ambtenaren, gemeentebestuur en gemeenteraad. Zand tussen de raderen Dit ideaalplaatje kwam in de werkelijkheid nog maar weinig voor (www.movisie.nl/artikel/doe-democratie-vijf-modellen). De cirkels draaiden vaak los van elkaar: inwoners gingen gewoon aan de slag, een Wmo-raad adviseerde zonder al te veel ruggespraak, en de gemeenteraad besloot over het beleid met op zijn best kennisname van dat advies. Waar de cirkels van meedenken en meebeslissen wel aan elkaar gekoppeld waren, draaiden ze niet altijd dezelfde kant uit: de Wmo-raad en de gemeente leverden een continu gevecht over procedures, bevoegdheden en taken. Intussen was er weinig oog voor wat er in de samenleving gebeurde. Al met al was er in de praktijk vaak weinig sprake van duurzame burger- of overheidsparticipatie.

• Code Oranje, een initiatief van verontruste burgemeesters en wethouders om gezamenlijk initiatieven te ontwikkelen ter versterking van de representatieve democratie. • Het programma Open Overheid, dat zoveel mogelijk informatie beschikbaar maakt voor iedereen. • De leidraad Burgerbetrokkenheid, het Kompas Right to Challenge en het DemoCreatiespel, (mede) ontwikkeld door Movisie. De randvoorwaarden om tot democratische vernieuwing te komen worden daarmee steeds gunstiger. Er is op allerlei manie- ren aandacht voor het thema en er zijn steeds meer hulpmidde- len en goede voorbeelden beschikbaar. De echte vernieuwing moet echter lokaal plaatsvinden. Lukt het om de traditionele rolverdeling te doorbreken, waarin inwoners als echte doeners hun handen uit de mouwen steken, formele adviesraden alleen meedenken en college en gemeenteraad de beslissingen nemen? Er zijn een aantal hoopvolle ontwikkelingen gaande, maar ook een paar aandachtspunten te noemen. Pizzatafels en stadsgesprekken Laten we eerst eens naar burgerparticipatie bij beleidsvorming kijken. In veel gemeenten wordt volop geëxperimenteerd met al- ternatieve vormen om inwoners te betrekken bij de ontwikkeling, uitvoering en evaluatie van beleid. Een belangrijke inspiratiebron daarbij is het gedachtegoed van de Belgische auteur David van Reybrouck (Tegen verkiezingen, 2013). Tientallen gemeenten grijpen dit aan om inwoners te betrekken bij wat er in hun omgeving speelt en ze daarover te laten meedenken. Dat doen ze door bijvoorbeeld stadsgesprekken, thematafels, online raadplegingen, wijkschouwen, pizzatafels en ontwerpses- sies, naast de traditionele manieren van inspraak en advisering. Bij al deze vormen staat de constructieve dialoog tussen inwoners en gemeente centraal. Vaak worden ze ingezet aan de voorkant van beleidsprocessen. Daardoor krijgen inwoners die initiatieven uitvoeren de kans om vanaf het begin mee te denken over het gemeentelijk beleid op hun werkterrein. gemeenteraad hierdoor verschuiven. Moet een adviesraad voor het sociaal domein vasthouden aan zijn rol als tegenmacht, en aan het eind van een beleidsproces kritische vragen stellen en advies geven? Of moet hij meebewegen naar de voorkant en eerder een mede-ontwikkelaar worden? Wie bewaakt dat de stem van kwetsbare groepen voldoende gehoord en meegeno- men wordt? In een aantal gemeenten treedt de adviesraad als procesregisseur op, en zorgt dat de juiste participatievormen worden ingezet. En de gemeenteraad, welke besluitvormingsbevoegdheid heeft deze nog als een voorstel gedragen wordt door inwoners en het gemeentebestuur? Kan de raad daar tegen ingaan? Of is de rol van de gemeenteraad vooral het wegen van het democratisch gehalte van het meedenkproces: is het voldoende inclusief, transparant, representatief en legitiem verlopen? Verschuivende rollen Een lastig punt is dat de rollen van de adviesraden en de

De overheid bepaalt nog altijd de richting en de snelheid

Rolverdeling doorbreken Inmiddels zijn we vier jaar verder. Wat is er veranderd? De decentralisatie van zorg en ondersteuning vormde een impuls voor inwoners om zaken in hun eigen omgeving op te pakken. De coöperatie Nederland Zorgt voor Elkaar heeft zo’n 600 bewonersinitiatieven in beeld, alleen al op het gebied van zorg en welzijn. Ook is er een actie-agenda aan de Tweede Kamer aangeboden om deze beweging steviger te positioneren en meer lokale zeggenschap te claimen. Hierdoor staan de meedoeners op de kaart en spelen zij ook een rol in het rad van meedenken en meebeslissen.

Daarnaast heeft een indrukwekkend aantal programma’s, initiatieven en publicaties het licht gezien, waaronder:

• Het driejarige programma Democratic Challenge van de VNG, gericht op het vernieuwen en stimuleren van de lokale democratie. • Het Right to Challenge, een fenomeen dat in een toenemend aantal gemeenten wordt toegepast.

14 BuitensteBinnen

Een tweede moeilijkheid is de vraag wie er precies meedenken. Een veelheid aan vormen moet ertoe leiden dat niet alleen de usual suspects bereikt worden. In de praktijk gaat dat helaas niet zo makkelijk. Cliënten, jongeren, mensen met een taalachter- stand en mensen met een beperking zijn ondervertegenwoor- digd in participatieprocessen. De gemeente zal dus extra moeite moeten doen om deze groepen actief te betrekken. De ge- meente is er immers voor álle inwoners. Variatie in de manieren van meedenken en mee-ontwikkelen alleen is niet genoeg, ook de locatie is van belang. Zorg dat je daar bent waar de meest kwetsbare groepen zijn. De gemeente beslist Meer partijen denken mee, maar het beslissen blijft vooral in handen van de gemeente. Er zijn allerlei voorbeelden van burgerbegrotingen en buurtbudgetten, maar meestal betreft dat een relatief klein deel van de beschikbare middelen en gaat het over specifieke activiteiten of thema’s. Waar inwoners meebe- slissen, is dit vooral buurtgericht. Dat is overigens geen verwijt aan gemeenten: zij zijn gebonden aan wettelijke verordeningen, landelijke afspraken en bovenlokale samenwerking. Het betekent wel dat het mandaat bij de gemeente blijft. Het vliegwiel wordt vooral van boven naar beneden in beweging gebracht. Het is de overheid die de richting en de snelheid van het vliegwiel bepaalt. Overheidsparticipatie Laten we ook nog eens andersom kijken: hoe participeert de overheid zelf in initiatieven van burgers? Of, want dat is meestal het geval, hoe faciliteert en ondersteunt de gemeente deze initiatieven? Ook hier zie je steeds meer mogelijkheden. Ten eerste stelt de gemeente zich steeds vaker op als meedenker. Allerhande makelaars, coaches en ambassadeurs zijn in buurten en wijken actief om inwoners te ondersteunen bij de ontwik- keling en uitvoering van hun initiatieven. De intentie is er om kennis, toegang, netwerken en in veel gevallen ook enige finan- ciering ter beschikking te stellen, al dan niet via buurtbudgetten. Daarnaast stellen gemeenten zich steeds meer op als verbinder. Als overkoepelende partij kan de gemeente bijvoorbeeld de ver- binding tussen formele en informele zorgaanbieders, of tussen adviesraden en initiatiefnemers helpen versterken. De gemeente biedt dan een platform. Ten slotte is er in een toenemend aantal gemeenten aandacht voor het slechten van interne schotten en het verminderen van regeldruk. Ambtenaren treden dan feitelijk op als intern ambassadeur voor inwoners en hun initiatieven. Je zou kunnen zeggen dat de overheid soms opereert als meedoener. Toch zit er wel een addertje onder het gras. Ook hier is het vaak de gemeente die kiest waar, wanneer en hoe zij deze rol pakt. Het meebeslissen blijft bij de overheid liggen, en gebeurt niet bij controversiële thema’s of met lastige burgers. Anders gezegd: het vliegwiel wordt meestal door de gemeente in beweging gebracht.

Waar inwoners meebeslissen, is dit vooral buurtgericht

Draaien aan het vliegwiel In vier jaar tijd zijn met name het meedoen en het meedenken sterk in beweging gekomen. Er zijn allerlei vormen ontwikkeld die inwoners dichterbij de gemeente brengen en andersom, en de verbinding tussen meedoen en meedenken is versterkt. Initiatiefnemers gaan meedenken, burgerraden worden soms procesbewakers en gemeenten stellen zich op als verbinder. Het primaat ligt echter nog altijd sterk bij de gemeente. Dat is niet per definitie slecht, omdat de gemeente in de positie verkeert om als eerste anders te handelen en andere partijen uit te nodigen om daarin mee te gaan. Maar het is wel onvoldoende als het zo blijft, want de gemeente staat dan boven in plaats van naast inwoners. De kans dat het vliegwiel in zijn geheel vastloopt, blijft zo bestaan. • Zoek naar een gezamenlijk perspectief op participatieve democratie. Haal bijvoorbeeld eerst signalen op over urgente maatschappelijke vraagstukken, agendeer deze breed en kom in nieuw lokaal samenspel tot mogelijke aanpakken. De gemeente kan deze processen faciliteren en begeleiden, en de uitkomsten politiek en financieel helpen mogelijk maken. Dat vergt onder andere een meedoe- en meedenkrol van de gemeenteraad. En gezamenlijke besluiten in het vliegwiel in plaats van politieke besluitvorming in de gemeenteraad (zie ook Pionieren in Participatieland. • Sleutel gezamenlijk het vliegwiel in elkaar. Vraag inwo- ners dus niet alleen om mee te draaien. Hoe richt je samen het meedoen, meedenken en meebeslissen ten aanzien van urgente maatschappelijke vraagstukken in? Je geeft dan niet langer alleen de inhoud met elkaar vorm, maar ook het proces om tot beleid en uitvoering te komen. De eerste stap is het instellen van ‘procesgroepen’ en ‘ontwikkelteams’ in plaats van traditionele adviesraden. • Start vanuit het doen. Het hart van de meeste inwoners ligt bij het concrete handelen. Sluit aan bij hun ambitie en hun initiatieven: daarin zit misschien wel de echte cultuurverande- ring van de gemeente. Door gewoon aan de slag te gaan, blijkt vaak dat (nog meer) beleid helemaal niet nodig is. Het vliegwiel wordt dan van onderaf door de doeners in beweging gebracht. En dat leidt als vanzelf tot optimale inwonerbetrokkenheid. Hoe maak je de toegenomen betrokkenheid van en bij inwoners toekomstbestendig?

BuitensteBinnen 15

OPINIE

Raadsleden, zie toe op de uitvoering!

Door: Denktank democratisch samenspel

In de gemeenteraad gaat de meeste aandacht naar nieuw beleid. Ligt er een besluit, dan stopt de betrokkenheid van de raadsleden. Maar hoe zit het met de uitvoering? Wie houdt daar toezicht op? De Denktank democratisch samenspel pleit voor een betere controlerende rol voor de gemeenteraad. En geeft vier tips voor wie daar mee aan de slag wil.

16 BuitensteBinnen