BuitensteBinnen

ACHTERGROND

Door: Willem-Jan de Gast , Movisie

Vandaag de dag vragen we van overheden om zich anders op te stellen. Dat is mede het gevolg van decentralisaties, bezuinigingen en een andere kijk op de relatie tussen gemeenten en inwoners. We zijn op weg van een rechtmatige naar een responsieve overheid, blijkt uit publicaties van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB). We verwachten van ambtenaren dat ze intern schotten afbreken, flexibel inspelen op initiatieven van burgers, en regelmatig buiten de muren van het gemeentehuis vertoeven. Maar dit gaat alleen maar lukken, zo klinkt het al sinds begin deze eeuw, als ambtenaren, B en W en gemeenteraad ander gedrag gaan vertonen. Het hoe en waarom Een andere organisatiecultuur dus, maar wat is dat eigenlijk? En hoe kun je daaraan sleutelen om het gewenste gedrag op te roepen? Jaap Boonstra is hoogleraar organisatiedynamiek en organisatieverandering in Wenen en Barcelona. In zijn boek Leiders in Cultuurverandering (2010) geeft hij een definitie: “Een organisatiecultuur wordt beschouwd als de opvattingen, waarden en normen die het gedrag van mensen in organisaties richting geven. Het gaat dan om basisveronderstellingen, onderliggende waarden en ingesleten gedragspatronen. De cultuur raakt aan de identiteit en zijnswaarde van organisaties en aan de vraag waar de organisatie voor gaat en staat.” Deze definitie laat zien hoe diep een organisatiecultuur zit. Het gaat om het waartoe, van waaruit en hoe groepen mensen gezamenlijk van waarde en van betekenis willen zijn. Het zal geen verbazing wekken dat er uiteenlopende opvattingen over organisatiecultuur bestaan. Boonstra noemt er vijf, die elkaar deels aanvullen en overlappen: • Cultuur als identiteit van de organisatie Hierin staan de diepgewortelde kenmerken van een organisatie centraal, van de onbewuste basisaannames tot het zichtbare gedrag. Wat zijn onze kernwaarden, wat zijn onze eigenaar- digheden, wat vinden we dat werkt en hoe horen we ons te gedragen? “Zo doen we dat hier”, is een typische uitspraak die hierbij past. Cultuur als identiteit is het meest zichtbaar in bijvoorbeeld taalgebruik, huisstijl en stijl van leidinggeven. • Cultuur als leerproces In deze opvatting is cultuur het resultaat van het leren omgaan met problemen en ontwikkelingen. De manier van overleven die dan ontstaat, bepaalt hoe de organisatie zich gedraagt. Dat betekent dat de organisatiecultuur niet vaststaat, maar evolueert op basis van nieuwe vraagstukken en ervaringen. Het creëren van nieuwe aannames, waarden en gedrag wordt zo een gezamenlijk leerproces. • Cultuur als bron van conflict en vernieuwing Organisatiecultuur wordt nooit gedeeld door alle mensen in een organisatie. Ook bestaat er geen eensgezindheid over

waarden en normen, er zijn juist allerlei verschillen tussen af- delingen en beroepsgroepen. Cultuur wordt in deze opvatting dan ook gezien als het conflict tussen waarden dat spanning oproept. Die spanning kan leiden tot stilstand, maar juist ook de motor voor vernieuwing zijn. • Cultuur als waardecreatie voor klanten Cultuur staat niet los van de behoeften van klanten en de eisen vanuit de omgeving. Cultuur ontstaat in interactie, de externe betekenis van de organisatie bepaalt haar cultuur. Vernieuwen van dienstverlening en waardecreatie voor klanten zijn de motoren voor verandering. Daarbij is wel van belang dat de Deze opvatting vat de vorige vier samen. Identiteit, waarden, competenties, klantwaarde en maatschappelijke betekenis hebben allemaal invloed op de cultuur. Cultuur in beweging Wat leren we hiervan? Ten eerste dat er meerdere manieren zijn om naar organisatiecultuur te kijken. Afhankelijk van welk perspectief je hanteert, kun je die cultuur als meer of minder veranderbaar beschouwen en zul je aandacht hebben voor an- dere aspecten. Ten tweede is duidelijk dat een organisatiecultuur geen vaststaand gegeven is, maar dat de ingesleten gewoontes en diepgewortelde overtuigingen zowel van binnenuit als van buitenaf continu worden bevraagd en bijgesteld. Organisatiecul- tuur is altijd in beweging. organisatie weet wat haar vaste kern en visie zijn. • Cultuur als zijnswaarde van de organisatie

Eilandjes van verandering in een zee van behoudzucht

Cultuur is dan ook iets wat tussen mensen ontstaat: de organisa- tiecultuur ís er niet, die vorm je met elkaar en met de buitenwe- reld. Dat zeggen ook Daniëlle Braun en Jitske Kramer in hun boek De Corporate Tribe (2015). Met hun antropologische bril stellen zij relaties en rituelen centraal. Veranderen van cultuur betekent voor hen dat je oog hebt voor de fase waarin de organisatie zich bevindt: gaat het er vooral om het goede te bestendigen, terug te keren naar de bedoeling, afscheid te nemen van wat niet functioneert of radicaal te transformeren? Ten derde geldt dat als je gericht wilt werken aan verandering van de organisatiecultuur, het van belang is om de identiteit van de organisatie en de waarde voor de klant met elkaar in lijn »

BuitensteBinnen 5