BuitensteBinnen

te brengen. Dat gaat dieper dan een training om medewerkers ander gedrag aan te leren. Cultuurverandering is daarmee geen op zichzelf staand doel, maar altijd onderdeel van manieren waarop de organisatie haar waarde en betekenis in de buitenwe- reld wil vergroten. Vertaald naar cultuurverandering van gemeen- ten: hoe de gemeente er voor haar inwoners kan zijn. Dé organisatiecultuur bestaat niet Tijd voor een voorbeeld uit de dagelijkse praktijk. In een middel- grote gemeente hebben twee wethouders allebei een deel van het sociaal domein onder hun hoede. De een heeft een con- fronterende stijl, wil duidelijkheid door desnoods de botte bijl te hanteren. De ander is meer van de zachte hand, een beetje geven en nemen zonder heldere afspraken te maken. In naam benoe- men beiden het belang van een participatieve overheid, maar in de praktijk neemt de een zelf de besluiten terwijl de ander weliswaar met inwoners in gesprek gaat, maar geen gedragen besluit neemt. De ambtenaren worden gemangeld tussen deze twee bestuurs- stijlen. Ze merken ook dat hun investeringen in het eerder en meer betrekken van inwoners bij beleidsvorming voor een belangrijk deel teniet worden gedaan. De gemeenteraad probeert er, met de verkiezingen in het vooruitzicht, vooral een politiek slaatje uit te slaan door de twee wethouders tegen elkaar uit te spelen. De in raden en belangengroepen georganiseerde inwoners spreken intussen over een onbetrouwbare overheid. Dit voorbeeld laat zien hoe veelvormig en soms tegenstrijdig een gemeentelijke cultuur is. Wat je steeds weer ziet, is dat er nooit één gezamenlijke set van waarden en basisassumpties is. Dat kan ook niet, omdat de functies en rollen van het gemeentebestuur, de gemeenteraad en ambtenaren wezenlijk anders zijn. De opvatting van cultuur als bron van conflict en vernieuwing komt daarom het dichtst in de buurt van de dagelijkse werkelijkheid. Cultuur als identiteit en als zijnswaarde blijken binnen gemeenten lastig te hanteren begrippen te zijn. Want ‘de gemeente’ als or- ganisatie bestaat feitelijk niet: er zijn altijd meerdere identiteiten en er is niet één gedeelde eigenheid, tenzij op het al te abstracte niveau van ‘de gemeente zorgt voor al haar inwoners’.

Zo’n aanpak werkt ongeveer als volgt: vertegenwoordigers van gemeentebestuur, gemeenteraad, ambtenarij, maatschappelijke organisaties en inwoners voeren serieuze gesprekken over manieren om inwoners, eerder, meer en beter te betrekken of het voortouw te laten nemen bij beleidsontwikkeling en -uitvoering. Als deze gesprekken op een gelijkwaardige en positieve manier worden vormgegeven, wordt de basis voor wederzijds vertrou- wen en lokaal samenspel gelegd. De gesprekken zijn daarmee

Organisatiecultuur vorm je met elkaar en met de buitenwereld

een levend voorbeeld van hoe het kan. Ze vormen zo de trigger om binnen de gemeentelijke organisatie een andere cultuur te helpen bewerkstelligen. In dit magazine vind je allerlei voorbeel- den van werkvormen en aanpakken. Vanzelfsprekend gaat dat niet snel. Eerst verschijnen er eilandjes van verandering in een zee van behoudzucht. Daarom is het van belang dat er op besluitvormend, politiek en uitvoerend niveau aanzwengelaars zijn, die steeds weer een draai in de juiste richting geven. In veel van de artikelen in dit magazine zien we deze veranderkampioenen terugkomen. De ommekeer? Terug naar onze middelgrote gemeente. Nog voor de verkiezin- gen boeken een paar bevlogen ambtenaren, die goede connec- ties hebben met vernieuwende inwonerinitiatieven, een succes. Zij krijgen de ‘zachte’ wethouder zo ver dat zij een gemeentelijke bijeenkomst mogen organiseren met als thema: vergroten van inwonerbetrokkenheid. Naast beide wethouders nodigen ze hiervoor expliciet ook raadsleden, maatschappelijke organisaties en inwoners uit. Met zo’n 40 deelnemers worden op een avond niet alleen een paar harde noten uit het verleden gekraakt, maar wordt vooral vooruit gekeken naar een gezamenlijk gewenste toekomst. De sfeer is positief en aan het eind worden door alle aanwezigen concrete afspraken gemaakt over gezamenlijke werkgroepen en een nieuwe verordening. In de nabespreking geven zowel de gemeentelijke vertegenwoordigers als inwoners aan dat ze “zo wel met elkaar verder willen”. In de weken na de bijeenkomst zorgen met name de ambtenaren ervoor dat er opvolging plaatsvindt en dat iedereen op de hoogte gehouden wordt. Een positief artikel in de lokale krant doet wonderen: de ambtenaren krijgen schouderklopjes van collega’s en de gemeenteraad complimenteert de wethouder. Eind goed, al goed? De verkiezingen leiden tot verlies voor de zittende partijen, de twee oude wethouders keren niet terug. Boonstra zei het al: organisatiecultuur is permanent in beweging.

Cultuurverandering is geen doel op zich

Democratische vernieuwing als drijfveer Met de visies op organisatiecultuur in ons achterhoofd, lijkt de opgave in deze tijd om in te zetten op het versterken van het gezamenlijk leren en vooral op het creëren van waarde voor inwoners. Niets werkt daarin beter dan het betrekken van die inwoner. Niet om de gemeentelijke cultuur te helpen veranderen, maar om daadwerkelijk tot een andere verhouding tussen over- heid en burger te komen. Het onderwerp is dan democratische vernieuwing, de uitkomst is een verandering in de organisatiecul- tuur ten dienste van de inwoner.

6 BuitensteBinnen